Na semana passada, um ótimo restaurante da cidade de São Paulo, comandando por um dos maiores talentos da nova geração de chefs brasileiros, comunicou o fim de suas operações. Isto não é uma novidade no mercado, e não deve surpreender mai ninguém do setor. A grande preocupação é se o modelo da alta gastronomia não está gerando estes fechamentos. Por diversas vezes, renomados chefs afirmaram que  seus restaurantes não dão o resultado necessário para uma operação financeira saudável. Novos modelos têm sido implementados, novas ideias, novos formatos, mas o fato é que as principais casas, mesmo as mais enxutas, sofrem para conseguir uma rentabilidade acima de 5%.

O restaurante Epice fechou as portas definitivamente no dia 18 de janeiro. O chef Alberto Landgraf e os outros sócios: Bruno Ventre, Leonardo Ventre e Stefano Martins encerraram as operações e assim perderam um grande investimento. É frustante que o restaurante lançado em 30 de março de 2011, e que estava perto de comemorar seu quarto aniversário, chegue ao fim. Pouco tempo para um negócio no ramo da alta gastronomia, ou será o tempo que se deve levar em conta para avaliações financeiras e planos de negócio deste tipo de empreendimento. Um dos sócios do Epice, Bruno Ventre, declarou ao jornal O Estado de São Paulo: ” Ele é ótimo cozinheiro (Alberto Landgraf), mas não tem capacidade de gestão. Ele faliu o restaurante.” Não podemos avaliar o comentário, mas o fato é que a alta gastronomia se formou a partir do conceito simples de comprar barato e vender mais caro. Este é o modelo de negócio da restauração. Como apenas transformamos ou servimos alguns produtos, as margens são sempre pequenas. O problema é que um restaurante de alta gastronomia requer ambientes incríveis, serviços impecáveis e o uso dos melhores produtos do mercado.

  • Quando pensamos no ambiente, é evidente que buscamos os principais pontos da cidade, que naturalmente serão pequenos e terão um custo de aluguel por metro quadrado muito elevado.
  • O serviço impecável sobrecarrega os custos com pessoal, em função da grande necessidade de profissionais e a dificuldade em mantê-los e treiná-los. Invariavelmente, muito do sucesso de uma casa tem relação direta com a qualidade do seu pessoal.
  • Os melhores produtos são conseguidos através da seleção dos melhores fornecedores portanto, em muitos casos, são poucas as opções e, para complicar, o volume comprado por um restaurante é sempre muito pequeno em relação aos outros compradores. Não existe chance de ganhos de escala.

No livro “Restaurant Man” da editora Tapioca, Joe Bastianich, um dos mais bem sucedidos restaurateurs dos Estados Unidos, no primeiro capítulo, apresenta a receita para ter um bom resultado nos negócios: ” 30% de sua renda mensal vão pagar a comida e o vinho; 30%, a mão de obra; 20%, outros custos como aluguel; e 20% é o seu lucro. Seu aluguel não deve ultrapassar o lucro bruto do dia mais parado. É isso. A matemática de um restaurante é fácil. Se você precisa arrecadar 10 mil em um dia, precisa que 200 pessoas gastem 50 dólares cada; e dentro de 10 mil, 3 mil são pelo custo da comida servida, 3 mil pelo trabalho executado e 2 mil para outros gastos, incluindo a roupa de mesa, o seguro, a detetização e qualquer outra coisa deste tipo. Isso deixa 2 mil de lucro. Com eu disse, é muito simples. Há muitos outros modelos mais complexos, mas essa é a forma básica de se pensar.”

Em nossas entrevistas e conversas pelo mercado, entendemos que é importante o setor passar por um grande processo de reformulação da gestão. Para se ter o controle que Joe Bastianich recomenda para os restaurantes, é preciso que o custo seja algo dominado por toda a equipe do restaurante. Não só o chef é responsável. Os sócios precisam ter os números na cabeça para entender onde o lucro pode estar indo pelo ralo. Em casas maiores, só um sistema de informações pode dar conta do recado, mas o fato é que isto precisa fazer parte do dia-a-dia do restaurante. Percebemos que muitas casas nascem erradas, fadadas ao prejuízo, pois seus projetos não surgiram de um plano de negócios inicial. A cozinha foi planejada e projetada sem avaliar a necessidade financeira do negócio e sem pensar na relação número de pessoas servidas e o resultado. Em especial, quando pensamos num restaurante menor, esta conta precisa ser muito bem feita. O projeto da cozinha deve suceder o plano de negócios. Tenha certeza de que seu arquiteto entende a importância da cozinha para o sucesso de um restaurante.

Negocie tudo. Do aluguel, busque o melhor prazo possível. E fundamental que você tenha um período grande para desenvolver a casa, portanto 5 a 10 anos são os alvos para a contratação de um novo ponto. É uma negociação difícil, mas é tão boa para quem aluga como para quem recebe o aluguel.

Pense num cardápio que permita trabalhar com um menor número de pratos e, consequentemente, de fornecedores. Selecione vários fornecedores. Tente comprar de mais de um, mas concentre-se para que as compras sempre permitam uma boa margem nos resultados. Não tenha medo de mudar o cardápio e de trocar produtos. Melhor perder clientes a servir refeições que não pagam o custo. Queremos alta gastronomia, é fato, mas não queremos rasgar dinheiro.

Avalie o modelo do seu negócio. A não ser que você tenha muito dinheiro, opte por modelos mais enxutos, orientados para o padrão de serviço da Europa, onde o número de funcionários é muito menor. Oriente seus consumidores de que um serviço um pouco mais lento pode garantir a mesma experiência. E vamos falar sério: quem está com pressa deve procurar um fast food.

Entendemos sim que existe oportunidade de ganho, mas atuar na alta gastronomia é algo que requer um plano de negócios muito cuidadoso e uma estruturação da operação muito detalhada. Algumas ideias são boas, mas nunca vão sair do papel. Alguns negócios são interessantes, mas estão presos a processos que nunca chegarão ao lucro.

Não cremos que existe uma tendência de crise na alta gastronomia. Entendemos que o momento econômico do mundo é delicado, mas cremos que  a gestão é o ponto mais importante de um negócio em gastronomia nos dias de hoje, e nenhum dos sócios pode deixá-la de lado.

Texto Reginaldo Andrade

2015 – Balanço do mercado de restaurantes e fast food no Brasil

4 ideias sobre “A crise e a alta gastronomia”

  1. Excelente texto, ótima dicas a serem seguidas! A análise aprofundada sobre o assunto nos faz pensar exatamente na questão planejamento.
    Tirar sonhos da cabeça, botá-los no papel e tornar-los realidades, é fruto de muito trabalho, negociações bem estruturadas, administração feita em detalhes.
    Não é possível administrar qualquer negócio, seja em que ramos for, se não houver base, para isso, é necessário conhecimento e consciência de seu plano de negócios.
    Avalia-lo a cada momento é também o fator de transformar processos que podem resultar em fracasso, em processo que podem leva-lo ao sucesso.
    Não se deve ficar preso a regras imutáveis, se deve vislumbra-las de maneira real, ou seja, não está dando certo desse jeito, mude.
    A alta gastronomia no Brasil tende a ter um longo caminho de sucesso pela frente, mas é necessário que cada Chef e administrador adeque-se ao seu momento, levando em consideração o fato de saber que cada passo dado, não pode ser maior do que suas pernas.

  2. Mas nesse modelo 30, 30 vs 20, 20, onde entram os impostos? Frequento muito restaurantes, no entanto, todos os que eu vi fechar foi devido a ausência dos donos no local. Creiam-me: funcionários sem comando quebram qualquer negócio e ainda vão para a justiça do trabalho. O velho ditado “o olho do dono engorda o gado” é muito sagaz e realista.

  3. Infood disse:

    Luciano, Boa observação, o modelo é americano, portanto a carga tributária é menor. No Brasil ele vai comprometer toda a análise. Os impostos embutidos em produtos ficam nos produtos, mas fica claro que os 20 de serviços deve conter os impostos, portanto a composição será menor e deve afetar a margem do negócio.

  4. agabalo48 disse:

    Hubo un momento en la hostelería, en que era un recurso para fracasados. Cualquiera abría un establecimiento, pensando que eso de “servir cervezas” era muy fácil, pero ya
    se ha demostrado que es un negocio de sacrificio y dedicación.
    No obstante, es un negocio que, como dice Marcelo ” fato de saber que cada passo dado, nao pode ser maior do que suas pernas”
    La división del P.V.P. y en lo referido al 20+20, se debe dividir en tres partes, no en dos:
    Impuestos, como dice Luciano.
    Gastos Generales, luz, alquiler, teléfono, etc. y
    Beneficios, Lucro, como dice InFood.

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